Офіс «ЮРіЯ-ФАРМ» — це велика сучасна будівля, де легко загубитись. Дорогою до конференц-залу ми жартуємо, що сюди беруть на роботу тільки тих, хто зумів самотужки знайти вихід. Процесний аналітик Андрій, який нас супроводжує, усміхається: мовляв, це недалеко від правди.
Ми завітали в один з найбільших процесних офісів України. Тут точно знаються на управлінні бізнес-процесами і вміють майстерно ними оперувати. Понад 3000 співробітників, 2 основні ринки — локальний і в Узбекистані (а загалом 50+ країн) — власні заводи в Черкасах, Узбекистані та Італії. А ще статус українського госпітального постачальника №1.
Як «ЮРіЯ-ФАРМ» вдається рухати цю величезну машину, ми дізнаємось уже протягом наступних двох годин — на першій екскурсії, організованій Асоціацією професіоналів з управління бізнес-процесами в Україні.
Мета екскурсій — об’єднати керівників процесних офісів і топменеджмент для обміну досвідом, спільного вирішення процесних викликів і підвищення загальної зрілості управління бізнес-процесами в Україні.
Зустріч відкрила віцепрезидентка ABPMP Ukraine Наталія Заверуха:
— Я маю величезну радість, що ми нарешті зібралися таким складом і щодо такої теми, якою більша частина з нас професійно живе, горить, переймається. Я дуже багато років думала про те, що бракує такого ком’юніті й місця, де люди, які люблять процеси, можуть збиратися, спілкуватися, ділитися досвідом. Такий собі психологічний клуб підтримки. І нарешті ми, Асоціація управління бізнес-процесами, запускаємо цей формат, про який так давно думали, мріяли та говорили. Асоціація має на меті популяризувати роботу із процесами, підвищувати її доступність на нашому ринку. І для цієї історії ми запустимо ряд продуктів.
Сьогодні ми вперше тестуємо формат екскурсії. Згодом плануємо регулярно проводити навчальні й експертні вебінари. А вже незабаром проведемо першу конференцію із процесного управління.
Ознайомлювальну частину зустрічі відкрив Тарас Столяр, директор з корпоративного вдосконалення компанії «ЮРіЯ-ФАРМ». Він працює тут майже 20 років. Пройшов шлях від системного адміністратора до топменеджера:
— «ЮРіЯ-ФАРМ» — це група українських фармацевтичних компаній, яка прямує у світ. Ми створюємо унікальні рішення для оздоровлення та лікування людей. Нас надихає створення таких ліків, які пришвидшують одужання, зменшують біль, ознаки старіння і зберігають життя.
Ми компанія повного циклу: від R&D до промоції та дистрибуції. Продаємо свої ліки в понад 50 країн. В Україні вважаємо себе госпітальним постачальником №1.
Основний потік доходів, заводи та найбільші команди співробітників — в Україні й Узбекистані. Також маємо власне виробництво в Італії.
«Наш ключовий актив — це люди: 3100 співробітників у групі компаній станом на кінець 2024 року»
— Коли процесний офіс «ЮРіЯ-ФАРМ» тільки виникав, ми поставили собі запитання, як пов’язати місію та повсякденну діяльність компанії. Відповідь — побудувати класну операційну модель. Тому в нас у компанії виникла й існує функція, яка називається корпоративне вдосконалення. Наша операційна модель фактично стоїть на трьох китах: співробітник отримує гідну зарплатню, клієнт — ліки, а власник — прибуток.
Наш процесний офіс керується ідеями стратегічного лідерства: системи постановки цілей, контролю, метрик, збалансованості цих цілей. Постійне вдосконалення — це система бізнес-процесів.
Також наш офіс впроваджує технології цифрової трансформації. Саме вони дозволяють людям, приходячи на своє робоче місце, робити свій внесок трохи більшим, якіснішим, щоб створювати цінність. Для чого це власнику й топменеджменту?
— Перший критерій — ефективність операційних витрат. Ми беремо всі операційні витрати і співвідносимо з тією цінністю, яку створюємо. Фактично вимірюємо результат доходом і відповідаємо за те, щоб він зростав.
Другий дуже важливий показник для нас — це продуктивність на людину. Той результат, який ми в компанії генеруємо, співвідносимо з кількістю людей, яким вдалося спільно, стратегічно й операційно, цей результат створити. Ми живемо в такій парадигмі.
У «ЮРіЯ-ФАРМ» на сьогодні це $80 000. Саме такий дохід у розрахунку на людину на рік генерує один співробітник. Для України це показник. Але в того ж Pfizer, наприклад, він складає $300 000.
Про еволюцію процесного офісу компанії розповів Віталій Коломієць, керівник департаменту реалізації бізнес-процесів:
— Наш процесний офіс з’явився 2018 року. Був IT-департамент, який Тарас тоді очолював. Тривалий час ми намагались впровадити нові підходи й інструменти, які б продрайвили компанію. Але для цього треба змінювати поведінку людей, а вона чомусь не змінювалась. І ідея класна, і нібито система дає маневрувати, але чомусь не виходить впровадити.
У той самий час у нас функціонувала дирекція якості, яка відповідала за регуляторну якість, адже в нашій справі це дуже принципово — ціна помилки доволі висока. Але, на жаль, на той момент процес у компанії асоціювався з діяльністю, яку треба робити, але яка жодним чином не пов’язана ані з результатом, ані з цінністю — просто щоб робота була зроблена.
— Ми мали приміщення, де стояли великі шафи паперових документів з описами процесів. І якщо хтось приходив, щоб щось прояснити чи довести, звідти виймалась велика папка: ось, шукай там, розбирайся. Але, на жаль, ця історія не про бізнес-ефективність. Вона в першу чергу про безпеку і про ефективність лікарських засобів для пацієнта. Але не про бізнес.
2018 року відбулося переформатування наших компаній, і так була створена дирекція з корпоративного вдосконалення. До складу цієї дирекції увійшов новостворений департамент бізнес-процесів:
«Ми, такі сміливі айтівці, туди прийшли — зараз будемо тут процеси будувати: нічого не знаємо, але спробуємо»
— Також до нас доєдналися кілька людей з дирекції якості. Паралельно працював IT-департамент, де додатково потім з’явилася функція IT-архітектури.
Ми ходили по компанії та дивилися: а цей процес для чого? А що тут робиться? Яку це цінність формує? І так далі. Поступово це еволюціонувало до певного потоку створення цінності: що виходить, що не виходить, де ми втрачаємо час, а де — гроші.
У результаті ми прийшли до операційної ефективності і продуктивності на людину як тих показників, на які безпосередньо можемо впливати, змінюючи ті чи інші процеси, перебудовуючи частину роботи компанії. Так само еволюціонувала і зрілість.
— Перші результати було доволі легко здобувати. Бо визначаєш, хто за ким, чітко впорядковуєш. Усе запрацювало? Клас, поїхали далі. Потім стало складніше, бо вже треба глибші речі знаходити, ще глибше все аналізувати.
Ми рухались до того, щоб визначати створення цінності, визначати, чи пов’язано це зі стратегією чи ні, чи допомагає туди прямувати чи ні. І, власне, прийшли до циклу, у якому ми зараз намагаємось функціонувати.
Спочатку працюємо зі стратегією, з цілями — пропонуємо ідеї, виносимо їх на обговорення. Далі ми як люди, які схильні структурувати, систематизувати, допомагаємо з формуванням певних KPI, причому більше із системним складником: як це правильно рахувати, а чи не протирічать вони чомусь, чи немає конфлікту між ними.
— Далі в нас з’являються речі, які ми називаємо ініціативами — це певні ідеї щодо тих вдосконалень, які ми можемо провести, щоб рухатись до досягнення показників і до виконання стратегії, яку маємо. Згодом об’єднуємо із процесами та їхніми показниками. Не вимірюємо всі показники всіх процесів, але певні ключові показники певних процесів у нас на контролі.
Ми, у тому числі як процесний офіс, ведемо їхній регулярний моніторинг і подаємо незалежну звітність щомісяця стосовно того, що за цими показниками відбувається. Безпосередньо працюючи зі змінами, ми працюємо і з фокусними завданнями: нам доводиться привертати туди не тільки свій фокус уваги, а й бізнес-користувачів, інакше проєкт не їде.
Згодом наші процесні аналітики — співробітники, які тямлять у процесному управлінні — здобули ще і прикладну доменну експертність. Адже серед їхніх завдань не лише будувати схеми, а й мати власну експертну думку стосовно конкретного процесу, ідей щодо його вдосконалення.
«Часто треба піддати щось сумніву, покритикувати»
— Це не той формат, де «з ваших слів записано вірно», а треба трішки володіти знаннями із цієї предметної сфери. У нас процесні аналітики працюють з певними групами процесів, з певними напрямами й там накопичують знання і збагачують свою експертизу.
Наступним пунктом став пошук власників процесів: де їх брати, як виховувати, наділяти повноваженнями. Вони поступово почали з’являтись після проходження навчання, проведення спільних активностей. Власники процесу якраз відповідають за те, як він функціонує, що процесний аналітик може там запропонувати. Власник приймає рішення, як усе має відбуватись остаточно і чому саме так, тому що відповідає за результат, який має бути досягнутий цим процесом. Існують процеси, на які ми не можемо знайти власника. І це проблема. Там їх треба виховувати, вчити, звідкись переводити.
— У наших посадових обов’язках записано, що ми маємо право рекомендувати внести зміни в систему показників, у тому числі в систему показників оцінювання людей.
Як власники бізнес-процесів прийняли факт, що вони стали власниками? Важко, не всі прийняли. Це добровільно — змусити чи нав’язати не можна. Ну принаймні в нас: я не вірю, що якось інакше це може працювати, наприклад адміністративно. Станом на зараз додаткової оплати за роль власника процесу в нас немає. Ми хочемо цю історію трішки змінити, але зараз вона більше пов’язана з персональними цілями.
— Наприклад, якщо я на певній посаді, у певному напрямі, підрозділі, то все одно маю відповідальність, маю давати результати. І якщо це співвідноситься з тим, щоб цей процес працював класно, то чому б тоді мені не бути власником процесу?
Як зацікавити безпосередньо цього учасника добровільно погодитися на цю роль? Ми не можемо примушувати, але можемо навчити, розказати, показати, як це класно і як це можна робити.
«Без власника існує великий ризик, що процеси перестануть функціонувати або працюватимуть неефективно»
— Тому, якщо ми хочемо вибудувати й відфіксувати процес, бажано, щоб там власник залишився. Хтось, хто буде за цим слідкувати. Плюс, якщо на якомусь нижчому рівні із власником виникають запитання, ми можемо підійматися догори, знаходити власників вищого рівня процесів і говорити з ними. Мовляв, ти за оцей напрям відповідаєш, ось процес у твоїй зоні відповідальності, він ось так впливає на твої результати.
Якщо процес один і той самий, просто промасштабований, то власник один і той самий. Не може бути один і той самий процес з різними власниками в різних інстанціях. Умовно, якщо в нас є склад у Києві і склад у Вінниці, то процес складської логістики, відвантаження замовлень один. Отже, і власник у нього один. Не може склад у Вінниці вибудувати свій процес, а склад у Києві — свій, бо як мінімум у них одна інформаційна система, у якій цей процес має відбуватися, синхронізуватися та організовуватися.
— Коли процесів з’явилось більше, з’явились і стики: ось твій процес, ось мій — треба їх якось синхронізувати між собою. Так виникла потреба в архітекторі бізнес-процесів і в репозиторії. Завдання архітектора — збалансувати все між собою, щоб не було конфліктів відповідальності. А щоб зміни проходили ефективніше, ми ввели дві допоміжні ролі.
Перша — лідер бізнес-процесу. Зазвичай це хтось з топменеджменту, зацікавлений у процесі, але хто внаслідок висоти своєї посади не йтиме в рутинну операційку. Але він може мотивувати учасників, дозалучати туди ресурси, привертати увагу, підіймати пріоритети. Завдання лідера — поставити мотивувальні цілі для учасників процесу, а також за потреби дозалучати туди ресурси.
Друга роль — менеджер бізнес-процесу. Він потрібен для тих процесів, які багато й часто виконуються, а власник сам не може одночасно і реорганізацією займатися, і слідкувати за тим, щоб усе виконувалось. Менеджер чітко слідкує за тим, щоб процес пройшов від початку до кінця, бажано оптимальним шляхом.
Далі слово взяли процесні аналітики «ЮРіЯ-ФАРМ» — Андрій Репалов і Вячеслав Марікуца. Вони розповіли про тонкощі роботи з репозиторієм, а також про управління змінами в компанії. Відвідувачі екскурсії довго не хотіли відпускати їх, засипаючи численними запитаннями.
Я ж спробувала дізнатись, що думають про зустріч її учасники з обох сторін. Спойлер: здається, на наступних екскурсіях ABPMP Ukraine ми бачитимемо багато вже знайомих облич.
ЩО ДУМАЮТЬ ПРО ЕКСКУРСІЮ ЇЇ УЧАСНИКИ
«Ключова вигода для мене від цієї зустрічі — мати можливість подивитись на свою компанію з іншого боку. А також послухати інші думки, обмінятись кейсами та досвідом».
Тарас Столяр, директор з корпоративного вдосконалення компанії «ЮРіЯ-ФАРМ»
«Ця зустріч підкреслила для мене загальний біль власників процесів. Я займаюсь автоматизацією бізнес-процесів. Часто до нас приходять з ідеєю запуску нової послуги. Проблема в тому, що на цей момент процес ще не існує або ж він не повністю описаний — такий собі формат стартапу, коли треба швидко запуститись і протестувати. Тож мені дуже відгукнулось те, що іноді в процесу немає власника. Я думала, це не зовсім є нормою, але почула від колег, що так теж буває».
Світлана Карун, компанія «Nova Digital»
«По-перше, корисна залученість до самої спільноти, адже таких експертних зустрічей вкрай мало. Для нас це нова сфера, нам трохи бракує досвіду управління бізнес-процесами. По-друге, було дуже цікаво почути саме про еволюцію формування процесного офісу компанії. Тепер є розуміння, що, як не опускати руки, все точно вдасться. По-третє, вдячна, що представники «ЮРіЯ-ФАРМ» поділились інструментами, які вони використовують. Цікаво було почути про те, як їх використання впливає на бізнес-процеси через зворотний зв’язок, опис різних ролей тощо».
Олена Симоненко, операційна директорка мережі клінік «Візіум»
«Я дізнався, як організувати роботу процесного офісу та чого можна досягнути за 6 років наполегливої роботи. Колеги відповіли на ряд цікавих мені запитань. Наприклад, яка функція аналітика, як він взаємодіє із власником. Дуже цікаво було подивитись на програмні рішення компанії. Ну і поспілкуватись з колегами по ринку: дізнатись, хто на якій стадії, у кого які проблеми, із чим стикаються. »
Леонід Колодяжний, компанія «3dravo»
Авторка: Ксенія Ніколаєва
Жаль, що екскурсію недоступна у вигляді відеозапису… .