Хто тримає процеси у своїх руках? Детально розглядаємо роль власника процесу

Одна з найбільш обговорюваних тем в процесній спільноті – роль власника процесу. Які у нього обов’язки? Де знайти бажаючих взяти на себе відповідальність за результати процесу? Чи потрібно за це доплачувати? Та інші дискусійні питання…

Давайте розбиратись.
І допоможе нам у цьому стандарт СВОК та Наталія Заверуха, віцепрезидентка АВРМР.

Власник бізнес-процесу: Хто ж він? І за що відповідає?

В першу чергу, це особа, яка відповідає за результативність і безперебійну роботу бізнес-процесу.

Вона забезпечує, щоб процес виконувався як домовлено, давав очікуваний результат, постійно вдосконалювався і, за потреби, автоматизувався. Власник не обов’язково виконує процес самостійно – він не обов’язково є учасником процесу, але повинен дійсно добре в ньому орієнтуватися, адже саме він погоджує його логіку та управляє змінами, якщо щось не працює.

І не дарма дана роль вважається ключовою – власник процесу як правило слугує середньою ланкою, яка поєднує між собою верхній рівень – процесного архітектора, метою якого є бути процесним амбасадором серед топкерівництва компанії; та нижній рівень – метою якого є, допомагаючи власнику процесу, безпосередньо забезпечувати якісне функціонування процесу.

Як наслідок, найчастіше можна виділити наступні обовʼязки власника процесу:

Формує логіку процесу.
Узгоджує основні елементи (ролі, межі, показники).
Забезпечує безперебійну роботу процесу.
Впроваджує зміни.
Комунікує із зацікавленими сторонами.
Відповідає за досягнення результату.

Водночас, узагальнюючи, ВП не може розпорошувати свою увагу на все – і тому, як правило, фокусується на узгодженні різних моментів з функціональними керівниками, колегами, що задіяні в процесі, та на інших ‘політичних моментах’.

Простими словами:

Власник процесу – це той, хто відповідає, щоб процес працював як треба: згідно регламенту, вчасно, якісно. Це не просто “координатор”, а особа, яка розуміється на процесі – точно знає, що має бути на вході і що повинно бути на виході. І має повноваження впливати на процес – вносити зміни якщо бачить можливості для покращення або коли щось іде не так.

При цьому, розглянувши ключові обов’язки даної ролі, – можемо вказати й типові помилки…

Найбільш типові помилки власників процесів, які ми зустрічаємо:

Фокус лише на операційних завданнях без стратегічного бачення.

Типова історія: власник процесу часто занурюється у вирішення щоденних проблем – погодження документів, усунення збоїв, оперативне реагування на запити. У результаті чого він втрачає здатність бачити процес у контексті загальної стратегії компанії: як процес впливає на цінність для клієнтів, чи потрібні інновації, де потрібно щось погодити з суміжними відділами, щоб процес відбувався ефективніше. Без стратегічного погляду процес “застигає” в поточному стані і не розвивається.

Відсутність системного перегляду показників.

Іноді власник процесу обмежується переглядом метрик лише у випадках кризи або коли звіт “потрібен керівництву”. Тим паче, що у ВП часто є “помічник” у вигляді менеджера процесу, який опікується безперебійним функціонуванням процесу тут і зараз. Тож навіщо власнику так само регулярно дивитися на метрики? – Бо відсутність даної звички призводить до накопичення проблем, які можна було б виявити на ранніх етапах. Системний перегляд KPI – це основа своєчасних коригувальних дій і розвитку процесу.

Перекладання відповідальності на аналітиків або виконавців.

Власник процесу може помилково вважати, що за покращення і відповідність стандартам відповідає лише аналітик чи менеджер процесу. Але аналітик може допомогти проаналізувати дані та запропонувати рішення, а виконавець – виконати завдання, однак остаточна відповідальність за результат і досягнення цілей процесу лежить саме на власнику.

Реактивне, а не проактивне управління.

Коли власник починає діяти лише після появи скарг або серйозних збоїв. Це реактивний підхід, який веде до постійного гасіння “пожеж”. Натомість проактивне управління передбачає передбачення ризиків, регулярне планування змін, тестування нових підходів і завчасне усунення слабких місць.

Ігнорування зворотного зв’язку від клієнтів процесу.

Інша крайність – коли, наприклад, власник орієнтується та приймає рішення більшою мірою по метриках, забуваючи про думку тих, хто реально користується результатами процесу – внутрішніх або зовнішніх клієнтів. Ігнорування їхніх відгуків призводить до того, що навіть “ефективний” з точки зору внутрішніх метрик процес може створювати низьку цінність або викликати незадоволення.

Найчастіше роль ВП бере на себе керівник – будь-то середньої ланки чи топ.

Приклади:

Тут варто зазначити, якщо ВП це топкерівник – у цьому є свої плюси і мінуси. З наглядних плюсів – ця особа знає передові аспекти, зміни в стратегії компанії – і відповідно може вказувати своїм ‘процесним помічникам’ на них, щоб швидше відбувались відповідні покращення та зміни в процесах. Але з іншого боку, якщо менеджер процесу або ж процесний аналітик ідентифікували вузькі місця в процесі та через відповідні метрики можуть обґрунтувати доречність змін, покращень процесу – впровадити їх в життя, з досвіду українських компаній, вони часто не мають повноважень. Треба все спочатку погодити з власником процесу, який є завантаженим своїми справами топменеджер, адже тільки він має відповідні повноваження погоджувати зміни в процесі.

І далі, окрім того, виникає закономірне питання: яким повинен бути ВП, щоб обіймати цю роль. Адже одного лише титула ‘керівник’ – недостатньо.

Загальні підходи до вибору власника процесу

Ми в АВРМР пропонуємо підходити до розгляду кандидатів на роль власника процесу в такому порядку:

1. Хто має найбільше доменних знань (експертизи)?

Умовно, якщо маємо справу з HR процесом – буде доречно припустити, що в ньому найбільше орієнтується HR директор. Тож саме він і повинен в ідеалі стати власником даного процесу.

У більшості випадків цього першого пункту достатньо. Але також існують особливості – коли, наприклад, знання по процесу дуже рівномірно розподілені між декількома особами і обрати якогось одного складно. Адже один добре орієнтується в одній частині процесу, а другий – може більше заглибитись в інші аспекти.

В таких випадках є потреба прийняття стратегічного рішення – а його слід приймати виходячи з наявної стратегії, цілей.

2. Тож, наступний підхід після експертизи – орієнтуватися на стратегію, цілі.

Наприклад, якщо є ціль бути ближче до клієнта – тоді відповідно важливо, щоб обраний процес був максимально клієнтоорієнтований. І тоді ВП повинен бути такий, який добре акцентуватиме увагу й реалізовуватиме через процес саме таку мету.

А якщо і цей підхід складно використати – можна розглянути третій.

3. Подивитись на ресурси, які цей процес споживає.

Тобто зробити власником певного процесу людину, чиї ресурси максимально споживаються у цьому процесі – для того, щоб він оптимізував цей процес з позиції ресурсів.

Це спрощена, але водночас цілком дієва логіка вибору власника процесу навіть коли немає явних бажаючих.

Водночас, окремо варто зазначити – кожна компанія рано чи пізно доходить до якогось свого чіткого алгоритму вибору власників процесів. І тому, я вирішила поділитися прикладом уніфікованої інструкції, яку ви можете використати як основу для своїх напрацювань. Вона сформована ґрунтуючись на досвіді та найкращих практик передових українських компаній.

Інструкція для визначення власника процесу*

*Дана інструкція – є пропозицією, яку варто адаптувати під свій особистий досвід та специфіку бізнесу.

⏱ Час на визначення

Власник процесу має бути визначений протягом 5 робочих днів з моменту запуску роботи над процесом (після подання заявки в процесний офіс).
Якщо цього не відбулося – процес “заморожується”, а питання передається на рівень процесного комітету.

🧭 Алгоритм визначення власника

КРОК 0. Підключіть процесний офіс і перевірте наявність у репозиторії

Повідомте процесний офіс про початок роботи з процесом.
Перевірте у репозиторії процесів:
- Чи вже існує процес у моделі?
- У яку категорію або архітектурну зону він входить?
- Чи вказаний власник на верхньому рівні?
- Чи вже є повʼязані процеси в цій області?
Якщо процес знайдено:
- Перевірте актуальність зазначеного власника.
- Уточніть, чи потрібно оновити дані або підтвердити відповідальність.
Якщо процес не знайдено в репозиторії – переходьте до наступного кроку.

КРОК 1. Визначте тип процесу

Функційний

Кросфункційний

Функційний

Кросфункційний

КРОК 2а. Якщо процес функційний

Власником є керівник підрозділу, якщо:

Процес входить до його зони відповідальності.
Більшість дій виконується в його команді.
Він має повноваження вносити зміни.

КРОК 2b. Якщо процес кросфункційний

1. Проведіть короткий аналіз процесу:

Опишіть початок і кінець (межі процесу).
Розбийте на 3-7 ключових етапів.
Для кожного етапу вкажіть виконавця (відділ/роль).

2. Оцініть кандидатів за критеріями:

Найбільше операцій – “У кого найбільше дій у процесі?”
Ціль процесу – “Для кого результат процесу є ключовим?”
Повноваження – “Хто може впливати на всіх учасників?”
Витрати / ризики – “У кого основні витрати або ризики?”
Відповідальність – “Хто “відповідає” за результат?”

✅ Оберіть кандидата, який відповідає щонайменше 3 з 5 критеріїв.

❌ Якщо власника не вдалося визначити

Зафіксуйте альтернативні варіанти та аргументи.
Передайте ситуацію до процесного комітету.
За потреби призначається тимчасовий координатор (на 1 місяць) з мандатом на узгодження.

🧾 Формалізація

Власник підтверджує роль письмово (форма або email).
Дані фіксує процесний офіс у реєстрі процесів.
При оновленнях – відповідальний верифікується.

Сподіваюся дана інструкція стане вам в нагоді. А я тим часом перейду до наступного питання, від якого начебто дещо абстрагувалась: що робити якщо немає бажаючих взяти відповідальність і бути власником процесу?

Що робити за відсутності бажаючих стати власником процесу? Або: чи треба доплачувати за цю роль?

Часто виникає це питання і зазвичай за такого сценарію: є дві сторони – керівник та працівники (або топ і керівники середньої ланки). Керівник пройшов курс або прочитав книжку. Повертається до компанії і штовхає ідею: “Нам потрібні власники процесів… Ось давай ти будеш ним”. При цьому жодних пояснень навіщо це треба. Як наслідок – як це виглядає зі сторони працівника? – “Я працював над своїми обов’язками, а тепер мені просто так ще докинули відповідальності? Мені не ок, я так не хочу, давайте щось переглянемо і домовимось…”.

Приблизно так і заходить розмова про доплату за взяття на себе обов’язків власника процесу. Але якщо придивитись до попередніх блоків цієї статті та й до ситуації в цілому – можемо насправді побачити, що мислення тут в корні порушене.

ВП – це як правило керівник. А керівник і так має відповідальність, повноваження та свою систему мотивації в залежності від досягнутих результатів.

І тому, ми, як експерти від АВРМР, зазвичай рекомендуємо вирішувати це питання через наявну систему мотивації керівника – його КРІ / преміювання повинні бути прив’язані за досягнення певних результатів процесу.

А щодо того, що людині може здатися, що їй “докинули обов’язків” – компанія має розвивати всередині культуру процесного мислення і тоді само собою виходить, що опікуватись своїми процесами – це і так частина обов’язків керівника. Але тоді постає питання як же ш розвивати цю процесну культуру, процесне мислення – і щоб якісно відповісти на це питання знадобиться окрема стаття. А в межах даної варто лише зазначити, що найкраще працюють чесні комунікації про плани, вектор руху компанії та навчання, воркшопи по процесам для керівників.

Підсумовуючи та дещо доповнюючи – як же ш тоді підходити до ключового питання цього блоку? Діяти за наступним алгоритмом:

Спочатку ми усвідомлюємо, що таке процесне мислення.
Потім дізнаємось як можемо поміряти ефективність того чи іншого процесу.
І тоді, як ми вже знаємо як поміряти ефективність процесу, – у нас з’являється можливість ставити цілі та контролювати їх досягнення.

Як наслідок, порівняння плану і факту дає можливість сказати людині – що і чому відбувається з її грошовою винагородою. Не потрібно доплачувати – потрібно розвивати процесне мислення в компанії.

Післямова

“Власник процесу відповідає за все” – як казав один мій колега з АВРМР-)
Так можна було б коротко резюмувати зміст цієї статті. Але хочеться додати ще трохи.

Проблема вибору власника процесу звісно не завжди є проблемою відсутності бажаючих – але інколи взагалі відсутністю релевантних, прийнятних кандидатів на цю роль. І тут залишається лише брати компроміс де можливо і приймати “стратегічне рішення” за принципом описаним у статті вище. А також наймати в компанію таких керівників, які бажають та готові постійно навчатись…

У сучасних реаліях постійних інновацій, нових технологій, розвитку суспільства – потрібно постійно навчатися. Тож і на роль власників процесів обирайте таких людей, які навчаються і виконують те, що говорять. З цією думкою погоджуються керівники процесних офісів українських компаній і як одна моя колега проводила аналогію: “Власник процесу – це як ґазда, господар дому. В одному домі є бардак, а в іншому є порядок. І там, і там технічно є ґазда, але якого бажали б мати ви? Краще той, хто наводить порядок, чесний, постійно навчається і дотримується своїх слів – таким господарем повинен бути і власник процесу”.

Обирайте собі доброго процесного ґазду-)
Долучайтесь до АВРМР, щоб дізнаватись ще більше корисностей про процесний підхід.

І пам’ятайте – в системності сила!

Стаття підготовлена Наталією Заверухою,
Віцепрезиденткою з питань участі в Асоціації