Київ, травень, робочий день добігає кінця. Майданчик біля сучасної офісної будівлі поступово заповнюється людьми – це організатори та гості другої екскурсії від ABPMP Ukraine. Ми бачимо чимало знайомих облич. Наталія Заверуха, віцепрезидентка Асоціації, посміхається: якщо люди повертаються – це підтвердження, що процесний підхід до роботи відгукується керівникам, власникам бізнесів, трансформаційним лідерам і просто тим, хто шукає системність в роботі та житті.
Періодично повз проносяться потяги метро та невгамовний пух тополь. За кілька хвилин ми заходимо до офісу Першого Українського Міжнародного Банку – одного з найбільших в країні, чия історія триває вже 33 роки.
Колеги з приймаючої сторони розповідають: місія ПУМБ полягає у створенні найкращих фінансових рішень, які будуть сприяти економічному зростанню та добробуту його клієнтів. На сьогодні в банку працює близько 7 тисяч співробітників, мережа відділень нараховує понад 200 по всій країні. Зараз ПУМБ обслуговує більше, ніж 1,8 мільйонів клієнтів.
– Це велика радість, коли зустрічаються потреби, можливості, готовність ділитися, – починає захід віцепрезидентка ABPMP Ukraine Наталія Заверуха.
– Ми давно мріяли, щоб процесні люди мали такі місця і осередки, де можна зустрічатись, ділитись, ставити питання і привідкривати завіси, як воно в інших. Ми в Асоціації хотіли започаткувати серію заходів, які були б не про освіту в класичному її розумінні, а про обмін досвідом. Про те, щоб послідовно ходити в різні компанії та задавати одні й ті ж питання: щоб, в тому числі, зрозуміти – правильного підходу немає. Його можна шукати – від того, як інші керують змінами до того, який софт використовують, – але пам’ятати, що все може відрізнятись, і це нормально. Наша задача – дивитись, надихатись і знаходити те, що буде цікаве й корисне для нас.
Мета екскурсій — об’єднати керівників процесних офісів і топменеджмент для обміну досвідом, спільного вирішення процесних викликів і підвищення загальної зрілості управління бізнес-процесами в Україні
Слово передають Юлії Ніколаєвій, директору департаменту управління стратегічними проєктами та процесами, яка разом з кількома колегами присутня на зустрічі онлайн:
– Попри те, що ми – банк, і у нас усе суперструктуровано, ми щиро прагнемо, щоб робота приносила не лише результат, а й задоволення. Нам важливо, щоб у нашій щоденній рутині залишалося місце для драйву, натхнення й легкого фан-фактору. Сподіваюся, сьогодні ви це відчуєте.
– Як усе починалось? Очевидно, що в банку процеси існують завжди. І певний рівень процесного менеджменту також. Коли я приєдналась до ПУМБ у 2019 році, моїми основними завданням була підтримка і покращення роботи проєктного офісу. Але цього виявилося замало — мені хотілося створити щось більше, що справді впливатиме на культуру покращень в організації.
Я була новою в команді, і, як це часто буває, колеги ділились зi мною своїми болями, спостереженнями, очікуваннями. Через ці розмови я побачила: багато хто хоче покращити свої процеси і не тільки свої, але не знає, з чого почати, та й як це зробити. І тоді виникла ідея спробувати створити процесний офіс.
Колись у банку вже була подібна ініціатива. Багатьом знайомий цей шлях: компанія запрошує консультантів або внутрішню команду для опису процесів — довго, складно, демотивуюче. Бо всі прагнуть робити те, де результат видно одразу — щоби можна було сказати: «Я молодець! Я зробив!» Тоді ми замислились, як це можна зробити по-іншому.
Ітерація за ітерацією Враховуючи попередній не дуже вдалий досвід банку з впровадження системного підходу до покращення процесів, ми пішли іншим шляхом. Ми домовились із СЕО стартувати з тримісячної ітерації. Після кожного місяця мали право вийти з ініціативи, якщо не побачимо цінності.
Цей підхід – «маленькими кроками до великої мети» – себе виправдав. Перший місяць ми витратили на діагностику — чи дійсно існує проблема в процесі і наскільки вона суттєва. Якщо проблема не критична – ми були готові її законсервувати на роки.
Але давайте чесно: проблеми завжди є. Питання лише в тому, наскільки добре ти їх шукаєш
Ми шукали уважно. Спілкувались із керівниками, командами, аналізували точки передачі відповідальності, де втрачається якість, час, енергія. Побачили, що ключова проблема — у розумінні меж відповідальності і, відповідно, взаємодії.
Другий місяць пішов на пошук можливих рішень.
На третій місяць ми обирали ті підходи, які найкраще пасували саме нам.
І в 2020 році нам вдалося захистити концепцію створення Процесного офісу перед правлінням.
– Методологія, черги і реальність Спершу ми вирішили створити методологію і найняти двох процесних спеціалістів, які підуть в команди і допоможуть їм покращити процеси. Думали, що до нас вишикується черга охочих покращувати свої процеси, навіть розробили систему пріоритетів, щоб брати в роботу най-най процеси. Черги чомусь не було. Думаю, ви розумієте чому. Кому ж хочеться прийняти, що хтось зовнішній прийде і покращить процеси, які не змогла роками покращити команда самостійно. Тому ми швидесенько переглянули підхід, заново перебудували процесний офіс — і створили той сетап, який працює зараз: із навчанням, менторингом в покращені процесів, підтримці спільноти Lean, хакатонами та фокусом на підвищення процесної зрілості.
Зустріч продовжує Ірина Євтушенко, керівниця процесного офісу ПУМБ:
– Процесний офіс є частиною департаменту управління проєктами та процесами. Наша команда складається з директорки департаменту, керівниці процесного офісу, процесної менеджерки, lean-менеджерів та менеджерки з комунікацій та залучення до культури процесного мислення та безперервних покращень. Розвиток нашого процесного офісу можна назвати еволюційним.
Наша центральна ідея – ненасильницьке впровадження через формування потреби, позитивного досвіду та корисних звичок на всіх рівнях організації
– Процесний менеджмент в ПУМБ існував і до 2020 року, адже 30 річна велика мережева компанія в дуже регульованому державним законодавством секторі не могла існувати без процесів. Але нам потрібно було визначити, на якому рівні процесного управління знаходиться компанія, оцінити потенціал і виходячи з цього обирати шлях розгортання Процесного менеджненту. Однак виявилось, що вигоди, які принесе процесне управління, не є такими очевидними – вони виглядали більше теоретичними. Тож ми обрали підхід “знайти проблему – вирішити – показати результат”. В цьому нам допомогла методологія Lean Six Sigma.
Вже в 2021-му ми зрозуміли, що це працює, це цікаво та корисно нашим колегам. Тож розгорнули навчання по безперервному покращенню процесів та створили спільноту практиків, до якої долучили колег, які прагнуть покращувати свої поточні процеси та розвивають свої процесні компетенції. Таким чином ми додаємо розуміння, що таке процеси, де є їхнє місце в ландшафті нашого банку і як постійно ефективно управляти ними та покращувати їх.
Наступні роки ми присвятили дослідженню проблем. Збирали “процесні болі” у керівництва, досліджували потреби. І щоразу пробували впроваджувати окремі елементи процесного управління доцільні в той момент часу. Так поступово з’явилася адаптована під наші реалії матриця оцінки зрілості процесів.
Але на шляху впровадження процесної культури ми стикались і з викликами. Першою складністю стало те, що результат від впровадження процесного управління часто сприймається як каталог з нормативною документацією. І це не мотивує йти в процесне управління.
Іншим викликом стало одночасне впровадження ще кількох трансформацій: Agile, Lean, інструментів дизайн-мислення тому додати ще процесне управління було складно. Відчуття, що змін і так вже забагато і чи можливо поєднати системність та структурність процесного менеджменту з гнучкістю та адаптивністю інших трансформацій?
– Звісно, ці виклики ми сприйняли як потенціал, можливість для розгортання і врахували їх в нашій стратегії. Отже, як вона виглядала?
Ми прагнули, щоб люди були центром постійних вдосконалень та змін своїх процесів
Щоб реалізувати це бачення, заручились підтримкою керівництва та почали розвивати процесне мислення у колег. Почали з основ: вчили і моделювати процеси, і оцінювати їх ефективність тощо. Ми зосереджувалися не лише на формалізації, регламентації процесів, чи навіть отриманні фінансових результатів від процесного управління. А й на тому, щоб змінити якісь звички у наших співробітників – навчити їх інакше ставитися до своїх процесів, , вмінні бачити бізнес процес, розуміти його межі та результат, пов’язувати проблеми з процесами і їх недосконалістю, управляти ефективністю процесів і бути готовими бо безперервних змін. І от саме зміни у таких звичках, ставленні до процесів, поведінці дали нам довгостроковий результат.
Про побудову екосистеми процесного управління в компанії розповідає Тетяна Лисецька, процесна менеджерка.
До наступного етапу розгортання процесного управління у 2024 році ми підійшли з чітким баченням необхідності використати переваги від поєднання підходів та методологій, які вже використовувались на цей час в банку.
Рroject management, Agile, LEAN – визначальним стало усвідомлення спільних принципів, зон відповідальності та результатів. Цей підхід дав нам точне визначення місця кожного з методів в процесному управлінні.
Спільне бачення розвитку процесного управління: основа ефективних змін. На етапі підготовки ми сфокусувались на ключовому — узгодженні єдиних вимог до процесного управління, тепер Їх зафіксовано в Положенні про процесне управління.
Відмічу також, що особливу увагу в побудові екосистеми процесного управління ми приділяємо людям. Ми переконані, що реалізація впровадження процесного управління можлива завдяки розвитку процесних компетенцій в підрозділах. Тому на сьогодні в Положенні визначено ключові процесні ролі, їх завдання. Це системна трансформація, яку творимо разом.
Разом колеги з ПУМБ підтверджують: без підтримки на рівні цінностей, на рівні поведінки всередині організації, навіть найкраща стратегія не спрацює. Тобто культура має підтримувати зміни.
Що ж думають про сьогоднішню екскурсію її гості та приймаюча сторона? Ми вирішили дізнатись в них самих.
«Було цінно переосмислити власний шлях у процесному управлінні і поділитися досвідом,
який може стати корисним іншим. Такі екскурсії можуть стати у пригоді процесним аналітикам і архітекторам, керівникам напрямків та підприємств або тим, хто лише розпочинає і шукає нові ідеї для змін. Це гарна нагода побачити, як різні підходи працюють на практиці».
Тетяна Лисецька, процесна менеджерка «ПУМБ»
«Найбільше на цій зустрічі мене вразили люди та їхня енергія. Багато хто сприймає процесність як щось нудне та довготривале. Колеги ж з ПУМБ очевидно живуть нею та отримують задоволення від своєї роботи. Ми вже рік впроваджуємо процесний підхід в себе в компанії. Тож те, що процесний офіс може так драйвити вже понад 5 років поспіль, дуже надихає. Мій основний інсайт сьогодні: процесність – це не про якийсь один метод. А в даному випадку мікс Lean, процесного підходу та Agile».
Сергій Демченко, CEO «SUZIRIA Ukraine» (Сузір’я Україна)
«Я недавно почала працювати в банку, тож мені було цікаво почути про процесне управління саме в цій сфері. Наразі ми плануємо автоматизацію процесів, тож цінною є можливість дізнатись про досвід колег. Мені здається, така екскурсія необхідна для відвідування всім власникам процесів та процесним офісам загалом».
Наталія Троїцька, аналітикиня з бізнес-процесів АБ «Південний»
«Плануємо впровадження процесного управління, тож аби робити менше помилок, вирішили з колегами послухати про чужий досвід. Особливо зацікавило те, що в ПУМБ процесний офіс інтегрований з проєктним. Сподіваюсь, наступна екскурсія буде на якомусь виробничому підприємстві».
Віталій Бондар, РМО Групи «ТАС»
